从知行不一，走向知行合一，这需要真正的思考、实践，还需要思考和实践的有效结合。作为企业家，申菱电器总经理李申经常思考如何才能真正贯彻知行合一。
摄影 | 林雳有人说，知道和做到之间，隔着一个太平洋。为什么？因为很多的知道，是表面的自以为知道，不是真正悟到的知道。有了深刻体悟、感悟、领悟、觉悟，知道才能做到。从知行不一，走向知行合一，这需要真正的思考、实践，还需要思考和实践的有效结合。作为企业家，海安市申菱电器制造有限公司（下文简称申菱电器）总经理李申经常思考如何才能真正贯彻知行合一。投射到企业经营中，既要仰头看天，又要抬头看路，还要埋头拉车，三者有机统一。也就是说，确认好企业前进的目标之后，就要脚踏实地打造出好的产品，淬炼出核心竞争力。2016年，李申从海外归国，接过家族企业的“接力棒”，锐意进取，一路前行。在经济下行压力加大、增量市场发展受阻的现实困境下，申菱电器却能逆流而上，扩大了市场渗透率。李申认为，这和他一直践行知行合一的理念分不开，在守好风险底线的同时，做能做的事、把能做的事做到极致，当“人无我有，人有我优”成为习惯之后，制胜市场也就不再遥不可及。
李申是地道的海归，他在上海长大，高中阶段就去了英国读书，然后从本科读到硕士研究生，毕业后曾在英国JD SPORT公司、Morgan Stanly，瑞士ADCOM任职。在海外求学、工作8年后，李申放弃了瑞士企业大中华地区首席代表的职位与优厚待遇，一路风尘踏上了归乡之路，回到了祖籍地海安，带领申菱电器探寻“第二增长曲线”。“我有加拿大、美国和英国三个国家的绿卡，回国之后，这些全部放弃了，我一点不后悔。”李申提到回国打拼的初衷时说，“中国有很好的发展潜力，对年轻人来说机会很多，我相信能有一番作为。”在海外多年，李申称，一个黄皮肤黑眼睛的中国人，想要在以白皮肤蓝眼睛为主导的国家站稳脚跟、实现抱负非常不容易。在欧美发达国家的职场，中国人想要做一番事业，遇到的“玻璃门”有很多，向上晋升的通道没那么顺畅，也没那么公平、公正。让李申印象深刻的一件事是一家中国企业想申请加入美国的一个行业协会，如果按照客观条件考量，这家中国企业完全符合申报条件，但是，它不仅要额外多付几百万美元的年费，还要满足其他一些苛刻条件，这显然是排他性、不公平的条件。李申在国外学的是金融与经济专业。他知道任何一个国家永远离不开实体，自己要成才必须从实体做起。父亲的企业规模越做越大，急需人帮忙，也需要他回来。“在国外这么多年也历练差不多了，是时候帮助父亲分担责任了。”李申笑谈。李申对父亲的创业经历充满钦佩，“我父亲是真正的白手起家，几个人带着几万元钱，就甩开膀子干了起来。”申菱电器的前身叫海安县电器二厂，1989年成立，是海安实验中学校办工厂。1991年，它成为上海三菱电抗器和变压器的专业生产供应商。两年后，海安县电器二厂正式与上海三菱电梯有限公司联营，成立海安县申菱电器厂，后又与上海三菱电梯有限公司合资成立海安县申菱电器制造有限公司。2009年，公司从上海三菱电梯有限公司的联营企业中全部剥离出来，独立走向市场。
在李申眼中，申菱电器在发展的每个关键点都能体现出父亲的魄力与商业智慧。等他接手企业之后，肩上的担子可想而知将是沉甸甸的。因此，为慎重起见，回国之后，李申并没有急着在申菱电器工作，他向父亲提出请求，先到集团下属的一个小公司锻炼。这家公司当时处于亏损状态，李申到任之后，花了一两年时间重组团队、梳理企业流程，重新定制企业发展战略，很快有了起色。海外求学、工作多年的经历，让李申具备了丰富的理论知识，再通过这次历练，知行合一有了生动实践，李申对自己充满了信心。
他一方面开展有效的沟通，了解每个部门工作的实际情况；另一方面把在外企中学到的先进的、高效的管理理念嫁接、运用到自己的企业中。作为接班的“创二代”，让父辈们或老员工接受自己的管理模式对李申来说并不是太大的挑战。他称：“良好的沟通可以解决很多问题。”实践过程中，李申对现有的管理模式并不急于全部推倒重来。在他看来，存在即合理，申菱电器之所以能在市场屹立这么多年，肯定离不开其固有的管理体系。因此，在充分沟通、调研的基础上，他在申菱电器推行带有个人风格的变革与创新。李申在公司管理上亮出了“六板斧”：一是实施集成管理，确保工作的进展和完成质量；二是实施精益管理，提高劳动生产效率，确保公司整体生产均衡、稳顺、高效、受控；三是实施技术创新，不断提升核心竞争能力，力促新产品向“开发一代、转化一代、生产一代”的模式迈进；四是实施问责制度，推进企业管理升级，不断提升企业管理水平；五是实施“三全”成本控制，深入开展挖潜增效，落实各项管理技术创新措施；六是实施人才战略，努力推进和谐企业建设，创造一个让员工没有后顾之忧、全力投入工作的良好氛围，让他们充分发挥聪明才智，将企业发展与个人事业融为一体。这六个方面从根本上奠定了申菱电器找到“第二增长曲线”的基础，形成了一个良好的管理闭环。当然过程并不是一帆风顺的，李申在公司从推行ERP（企业资源规划）系统开始做起，将企业的财务、运营、人力资源、报告等整合在一个平台上，提高了企业运营效率。但最初有不少手动流程或重复性任务，有些老员工不见得能欣然接受，李申便设身处地，消除员工顾虑，并给他们成长的时间。
李申在办公室里写下的一段话内部抓管理的同时，李申还在想方设法地盘活存量市场。申菱电器2004年时组建电镀产业园，但一直以来经营不温不火，李申紧抓国内实现“双碳”目标的产业风口，这几年加大投入，让电镀产业园成为公司又一增长极。随着市场对工业产品质量要求的日益提高，表面处理技术得到了广泛的应用。表面处理即是通过物理或化学的方法在材料表面形成一层具有某种特殊性质的表层，可以改善产品的外观、纹理和功能。电镀技术是一种金属表面处理方法。长期以来，电镀在行业发挥不可替代的作用，占据了主流。然而，随着竞争加剧，电镀技术暴露出了工艺的缺点——加剧环境污染。申菱电器的电镀产业园通过技术创新，改变了这一行业顽疾，让电镀变得绿色、可控，因此，这几年深受行业青睐。李申深知，一家传统制造业企业转型升级的关键还是在于研发创新。事实上，从成立之初到现在，公司每年都会拿出营收的10%用于研发。这几年来，申菱电器围绕电梯、风电、工程机械这三大赛道以及减速机、电磁制动系统、电动机这三大产品进行了部署与规划。
申菱电器自主研发的自动扶梯用驱动减速机被成功推向市场。近两年来，通过将减速机、电磁制动系统、电动机进行集成组合、优化设计，公司开发出了完全拥有自主知识产权的自动扶梯电驱动成套装置。“以前的行业中，这三个方面的生产和服务都各自为政，对用户来说，后期使用和运维都要额外支出不少成本。经过我们团队的研发设计，把这三大块整合起来，彻底解决了用户的后顾之忧，还大大降低了他们使用成本。”李申介绍。
也因为这套产品具有高效重载、传动平稳、低噪可靠、智能自适应及节能环保等特点，其性能指标达到国际先进水平，并已经在上海三菱、日立、迅达等品牌产品中实际运行使用。这显然扩大了申菱电器在细分领域的市场占有率。从2020年开始，申菱电器在深耕原电梯板块的基础上，拓展风电和工程机械装备领域，对高端电传动成套驱动装置，包括减速机、电磁制动系统、电动机，进行开发及产业化，与哈电、中车等国有大型企业建立了良好的业务合作关系。为完成全系列产品的研发及产业化，公司一期规划投资1亿元，新建厂房及配套设施20000多平方米，购置日本大隈、德国西门子等国际知名品牌的先进生产及检测设备，形成年产高端电传动驱动装备及配套产品10000台（套）的生产能力。值得一提的是，申菱电器建有海安申菱电梯新技术产业研究院、国家级电梯部件成果推广公共服务平台、江苏省电梯动力系统节能与能量回馈工程技术研究中心、江苏研究生工作站、江苏申菱科技创业服务中心等研发服务机构，还与中科院自动化研究所、上海交通大学、东南大学、江南大学、长春理工大学等多家知名院所建立了良好的产学研合作关系。合作项目达50多项，承担国家“863”、科技支撑、国家科技合作项目5项，承担省科技支撑、产学研前瞻性联合攻关等重点科技项目16项，累计拥有发明专利45项、实用新型专利52项。“我们对研发的投入力度在行业的民营企业当中是不多见的。”李申自豪地介绍。未来，申菱电器依然生产电梯驱动、制动和控制系统。“做驱动的一直做驱动，做制动的一直做制动，要做到最好、做到极致。”李申认为，“做自己最擅长、最熟悉的东西才会在竞争市场有优势。制造业只需把研发和营销放在一线城市，而实体就应该放在海安。”对李申和申菱电器来说，身处海安同样可以放眼全世界。
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