中国企业全球化经营的建议

面对全球市场，中国企业全球化运营面临新的机遇与挑战，虽要勇毅前行但也不可能一蹴而就。全球化经营可以说是中国企业打开“第二成长曲线“、”再修炼”的过程：从战略维度来看，中国企业对于全球化经营的复杂性和不确定性普遍缺乏充分的认知，也没有进行自上而下的顶层设计，难以明确全球化经营的主次和脉络；从运营维度来看，中国企业对海外业务的管控僵化（要么管得太死错失良机、要么放得太宽造成巨大损失）是其无法快速发展的重要原因，随着业务经营的全球化，中国企业对国际化人才的“选用育留”也缺乏系统规划和有效的机制，也大大影响了全球化经营的效率；从能力维度来看，中国企业全球化经营的数据相互割裂，无法对境外业务和运营情况进行有效的数据分析和洞察，而且数据的合规性与安全性也仍有待提升，数字化在中国企业全球化经营中的重要性亟需进一步加强。

中国企业全球化运营对大多数跨境经营的企业来说是一个全新的课题，企业的业务和运营团队本身就承担了大量的工作任务，靠企业自身很难形成系统化、专业化的全球化运营规划与实施方案，这就必须借助第三方专业服务机构，特别是借助具有经验的知名管理咨询公司帮助企业从战略、运营、人力资源、数字化等方面进行系统规划、方案落地与实施，就显得尤为重要！经过管理咨询公司的系统规划，再借助当地专业律师事务所（法律、合规方面）、会计事务所（财税、审计方面）、软件公司（数字化物理架构功能的实现），将本文第三大部分提到的企业全球化经营可能面临的各种挑战与风险，内化到企业的战略和经营管理的方方面面，从而真正构建起中国企业全球化经营的“航空母舰”，有效抵御全球化经营过程中各种可能的风险，真正做到全球化“行稳致远”。

依托过往全行业覆盖的深厚咨询积累，北大纵横管理咨询团队能为中国企业全球化经营提供“战略-运营-业务支持”的全方位解决方案和智力支持服务。

中国企业全球化运营战略规划体系模型

针对中国企业全球化经营存在的问题与面临的挑战，我们提出以下五个方面的建议：

中国企业全球化经营作为企业“再修炼”的过程，提升自身的战略高度就显得尤为重要。中国企业全球化经营相对在中国境内经营来说需要更丰富的战略视角，自上而下打造企业的全球化战略思维，从企业管理层开始要正视全球化战略的重要性，将全球化战略思维嵌入到企业经营管理的方方面面，真正提升企业自身的全球化战略规划能力。具备良好的全球化战略规划能力，一方面，可以帮助企业根据环境变化分析国际和行业形势，顺势而为，从格局、结构上获取全球性的竞争优势；另一方面，也可以帮助企业对全球化的资源和能力进行审视，分析目前企业自身的优劣势，调整能力并优化资源的配置，使企业形成实现全球战略目标的合力。

为了能够将全球化战略思维落地并快速调整，中国企业需要打造一套不同于境内发展战略规划的全球化战略规划体系，并综合自身业务的特点和发展情况来识别所需要构建的全球化核心能力，在全球化战略规划的指引下重点突破优先级高的瓶颈，并通过适当的组织架构和管理机制对全球化战略规划予以落实。

中国企业全球化经营的核心能力至少包括：全球化战略规划能力、全球业务拓展能力、全球业务运营管理能力、自主创新和研发能力、跨境投融资管理能力、跨境品牌规划与管理能力、全球化公关能力、全球化人才管理能力、全球化财税管理能力、数字化能力等。

中国企业全球化经营能力模型

在构建和提升全球化经营核心能力的过程中，中国企业既要密切关注外部环境和行业趋势的新变化新动向，也要不断明晰和优化自身的全球化战略规划和核心能力的建设，做到战略有高度，管理有深度，真正建立起战略优势和管理优势，才能更好的把握未来的发展机遇，在全球化竞争中立于不败之地。

打造一体化的全球运营平台是中国企业全球化的重点。全球运营平台可以帮助企业重塑价值链，充分发展并利用海外本土产业链，有助于全球化的资源共享。同时，全球化运营平台的搭建可以使全球化的关键职能和核心能力尽早得到锻炼，为后续的运营决策和治理思路提供一手信息和依据，在此过程中逐步细化海外管控架构和治理举措，有利于海外分支机构与中国总部的良性融合。

全球化运营平台的有效运行，需要将依法合规作为全球化经营的底线，搭建“全方位、多视角”的全球化运营安全机制就非要有必要，可以重点关注并建立资本、资产、资金这“三资”的安全和相应的制度建设。

全球运营平台作用的发挥，还要能对境外分支机构或投资项目管得住、管得好，有效协同，使资源在全球的配置得到进一步优化，这就需要中国企业在总部职能、全球化管控模式上进行调整和转型。

“本土化运营”是中国企业全球化经营必须要攻克的核心课题，总部需要以全球化战略为出发点，充分考量外部的市场环境后，基于总部在全球化经营中的发展阶段，明确海外分支机构的业务运营战略，从而识别目前阶段海外分支机构的具体战略目标，通盘设计从产品组合到全价值链的海外分支机构运营战略，实现本土业务长期、高效运营。

“本土化运营”首先是管理本土化：海外分支机构聘用本地人作为高管，尽可能让本地人管理本地人；其次，产品本土化：海外分支机构根据本土市场的消费习惯、经济发展程度、人文风俗等，对产品进行本土化改造，甚至重新研发一个新的产品；营销本土化：海外分支机构拓展本土的营销渠道代理甚至自建渠道，在当地建立自己的品牌认知；制造供应本土化：海外分支机构建立本土生产制造工厂，搭建本土供应链，成为企业全球供应链体系的有机组成部分；研发本土化：海外分支机构在本土建立研发中心，使产品更贴近本土市场，同时也有利于整合当地技术与人才资源。只有扎根本土运营，才能真正融入当地市场。

中国企业的全球化，表面上看是业务和市场的全球化拓展和运营，本质上是人才的国际化。随着越来越多境外人才的加入和使用，对境外员工的管理、文化的融合就成了中国企业全球化的重要课题。人才体系如何转型？如何建立一套和企业全球化进程相匹配的国际化人才“选用育留”体制和机制，对中国企业的全球化经营来说就具有长期和深远的意义。

首先，要结合国际业务场景定义国际化人才。国际化人才从不同的视角和维度有很多种分类：譬如从岗位层次角度，可以分为初级、中级和高级人才；从职能类别角度可以分为营销、研发、商务、战略、财务、HR等不同类型的人才；同时，在不同国家也有具备地域特征的国际化人才。不同的视角和维度对国际化人才的定义具有明显的差异化，因此，中国企业全球化经营就需要特别关注国际化人才取得成功的关键与核心因素，并把这些关键因素内化到国际化人才的岗位任职资格体系中，从而明确国际化人才相关岗位的知识、技能、能力和各种胜任力的具体要求，并根据业务和管理成熟度情况对国际化人才的岗位具体要求进行优化和完善。

有了国际化人才相关岗位的具体要求，也就具备了国际化人才选拔的标准，再辅之以国际化人才甄选的流程、国际化人才的数据和资源情况，在进行人才选拔时就能做到有的放矢、事半功倍。

国际化人才的缺乏短期解决可以靠外部招聘，但从长远来看，应该由内部培养为主。从全球最佳实践的经验来看，要根本性解决国际化人才短缺的问题，关键在于“打通职业发展通道”和“建立人才发展规划和培养体系”，而这正是中国企业全球化的两大软肋，很多境外中资企业连基本的薪酬与考核问题都没有解决好，更不要说全球化人才问题的解决之道了。

很多中国企业在全球化经营过程中，对国际化人才的“选用育留”上都存在“派不出、用不好、流不动、回不来、留不住”的问题，而且不同的阶段对国际化人才的标准都会有不同的差异性。这就要求中国企业在全球化经营之初就要加强国际化业务的顶层规划和设计，要清楚赋能和能力提升的出发点和支点，要从组织层面理清国际化业务存在的问题和痛点，明确相应的国际化组织存在的问题和国际化组织需要构建能力的方向，然后从人才管理、招聘管理、薪酬福利管理、人才派遣管理、沟通管理等制度流程和全球化人力资源管控服务模式的层面构建国际化人才管理的机制，在这个机制下，企业全球化经营就能够主动培养国际化人才、让国际化人才脱颖而出、最大程度调动国际化人才的积极性，这个机制才是中国企业全球化经营的核心竞争力。

抓住数字化机遇，借助前沿数字化技术，可以提升中国企业全球化经营的软实力。具体来说，首先需要搭建安全、可靠、并满足合规要求的数字化基础设施，从而为企业的全球化经营提供保障。然后以此为基础，构筑标准统一，适配本土的数字化应用平台，譬如：数字化供应链、海外电商、7*24小时全球数字化服务平台、满足业务布局所有国家会计准则的财务系统等，以及建立端到端的境外采购和销售订单履约流程、应用工具、运营机制，打通所需要的所有信息，以便实现境内外人、财、物协同高效的统一管理。利用数字化工具还可以整合全球的研发资源，构建起具全球竞争力的研发体系和研发能力，真正实现全球视角的统一，通过数据来驱动全球化经营业务的创新。同时，还可以借助人工智能、物联网、增强现实/虚拟现实、数字孪生等新技术，实现产品、服务、运营的智能化，更好地实现全球化经营业务的创新和转型，实现“全球化与智能化思考”，从而提高中国企业全球化经营的业务洞察力。

北大纵横根据服务全球化经营客户的经验，总结出中国企业在全球化经营过程中需要构建的数字化能力模型，包括核心业务能力、合规能力和物理架构三个层面：

核心业务层面的能力，至少包括：全球研发、全球营销与服务、全球供应链、全球采购、全球产品交付、全球财务管理、全球人力资源管理；

合规层面的能力，包括：产品合规、运营合规、财税合规和数据合规；

物理架构包括：应用架构、数据架构和技术架构。

中国企业全球化经营的数字化能力模型

具体到不同的企业来说，其全球化经营的模式不一样，对数字化能力的构建需求也不一样。譬如，对于从事进出口贸易的中国企业来说，其数字化需要的核心业务能力可以重点从全球营销和服务、全球产品交付、全球财务管控三个方面进行构建；其合规性能力则可重点关注：制裁清单管理、禁运管理、许可证管理、信用证管理和个人信息保护等方面。中国企业的全球化经营，需要结合自身的全球化战略与实施策略和步骤，对自身的数字化转型和数字化能力的构建进行规划。通过关键业务能力的不断提升，帮助中国企业在全球化经营过程中整合资源、提高供应链的效率、确保财税合规，数据安全，参与全球合作和创新，在全球化经营中实现更高效的运营管理，在全球化竞争中获取更大的优势，从而为全球化发展奠定坚实的基础。 

近年来，中国企业全球化经营的热潮一浪高过一浪，在为数众多迈出全球化经营脚步的中国企业中，真正提前进行系统规划的少之又少，很多的企业都是随着考察团出境进行考察，有了初步的了解就决定要“出海”经营，在“出海”过程中遇到问题或者“踩了坑”才会找当地的法律、财税机构进行专项咨询，前面还会遇到什么“坑”、遇到多少“坑”还是两眼一抹黑，这样的情况往往会导致企业的全球化经营遇阻，严重甚至直接导致跨境投资经营的失败。

因此，中国企业在开展全球化经营前就进行针对性的法律、财税等方面的尽职调查，提前识别可能的风险，提前熟悉相关的合规监管要求就非常有必要。如果海外投资规模大、财力相对雄厚的中资企业，拟开展全球化经营时，聘请知名的专业管理咨询机构进行系统、全面的全球化战略规划体系的设计，可以给企业带来以下几方面的价值：

（1）可以结合企业拟开展国际化经营的国家和区域进行系统分析、并综合比较后确定合适的国家和区域作为目标市场，避免企业自身考虑不周、拍脑袋决定拟跨境的目标国别。

（2）在分析比较确定合适的目标国家之后，进一步就目标国家开展经营过程中可能遇到的各种风险和合规问题，提前给出相应的解决方案和建议，从而将风险解决在问题发生之前，其成本和代价会远远低于问题发生之后采取“救火”和“补救措施”所付出的代价。

（3）企业全球化经营可能存在的各种风险和合规问题，会和企业全球化经营长期并存并不断变化，法律、财税等专业机构虽然能帮助企业解决当下遇到的相关法律法规和合规问题，但是不能帮助企业建立起可持续的风险解决之道。管理咨询公司由于其具有的战略性和全局性解决问题的模式，可以将全球化经营的风险解决之道通过组织发展、人力资源管理融入到组织和相关岗位的日常工作中，并通过业务流程和管理流程、工作标准等对相关风险因素和合规要求进行有效管控。通过这种方式，企业还能够更有效的利用法律、财税等机构的专业力量，使之更好的为企业全球化经营服务。

（4）除了风险和合规问题，企业国际化经营还会遇到大量的战略性问题、管理能力和专业能力问题等。管理咨询公司能够帮助企业思考全球化经营的战略性问题，不仅能帮助企业高层理清思路、统一思想，还能在全局角度帮助企业进行全球化经营的顶层设计，更好适应全球化经营过程中的资金调拨、全球税务筹划（不仅仅是普通财税机构进行的本土税务筹划）、外汇、贸易等重大问题。

（5）管理咨询公司的价值，还在于其可以提前分析并协助企业建设国际化经营的生态圈。这个生态圈除了选择合适的管理咨询公司、法律顾问机构、财税顾问机构、审计机构、猎头公司、专利和商标机构等，还需要和海外生态链不同环节的企业合作，把研发、营销、供应链、采购、产品交付等环节中产生价值的伙伴进行有机整合，从而更有效提升中国企业全球化经营的市场渗透力。

总之，对于中国企业来说，全球化经营将是一场漫长的马拉松，对于全球化经营刚刚起步的中国企业来说，由于缺乏海外经验，面临的挑战和风险因素更多、也更复杂，这些挑战和风险因素叠加在一起，不是简单的叠加效应，而是乘数关系。因此，中国企业的全球化经营一定要充分考虑复杂的法律和经济文化环境，尽可能在各项决策前和执行过程中预判和规避各种可能的挑战和风险。从全球化经营的成功实践来看，全球化战略规划、全球化运营管控、全球化人才管理、数字化转型将是中国企业全球化经营核心能力中的关键。

摘自：北大纵横公众号；您可添加公众号学习更多知识

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